Blog für Teambuilding und Mitarbeiterentwicklung
Neue Angebote für Azubi-Trainings aus Karlsruhe
->Hier gehts direkt zum Azubi-Training-<
Unsere neuen Azubi-Programme sind online. Azubi-Trainings aus Karlsruhe für ganz Süddeutschland und darüber hinaus. Informieren Sie sich über mögliche Inhalte und wählen Sie zwischen verschiedenen Zeitdauern und Modulen. Alle ausführlichen Erklärungen auf unserer neuen Unterseite für Azubi-Trainings. Natürlich können Sie sämtliche Pakete nicht nur für Auszubildende buchen, für nähere Informationen und Preise für andere Zielgruppen bitte einfach das Kontaktformular hinten den jeweiligen „Termin anfragen“-Buttons benutzen. Gerne machen wir Ihnen ein passendes Angebot für Ihre Zielsetzung.
Azubi-Trainings und Teambuildings können bei Ihnen vor Ort oder an einem von Ihnen ausgewählten Ort stattfinden. Bei der Suche nach einer geeigneten Location für ein Outdoor- oder Indoortraining sind wir Ihnen gerne behilflich. Die Zusammenarbeit mit weiteren Freizeiteinrichtungen, wie zum Beispiel unserem Partner dem Waldseilpark Karlsruhe oder vergleichbaren Einrichtungen in Ihrer Nähe ist möglich.
Auch in diesem Jahr ist immer noch nicht absehbar, wie die Pandemie-Lage zu Beginn des neuen Ausbildungsjahr aussehen wird. Deshalb bieten wir die Möglichkeit bei veränderten Bestimmungen bezüglich Corona-Schutzmaßnahmen eine kostenlose Stornierungsmöglichkeit an. Wir wählen unsere Übungen dementsprechend aus und sprechen uns mit Ihnen im Vorfeld ab, dass sämtliche Vorschriften eingehalten werden und das Ansteckungsrisiko gegenüber dem Arbeitsalltag nicht erhöht ist. Wir als Trainer verpflichten uns nach aktueller Lage sowohl zum Tragen einer FFP2-Maske als auch zum Nachweis eines negativen SARS-CoV2-Tests vor Beginn der Tätigkeit bei Ihnen und Ihren Mitarbeitern. Unsere Gefährdungsbeurteilung wird laufend an die aktuelle Situation, sowohl was Inzidenzwerte als auch neue medizinische Kenntnisse über Ansteckungswege und Schutzmaßnahmen betrifft.
Schauen Sie sich unsere Module an und stellen Sie sich gerne ein individuelles Programm zusammen, wir sind Ihnen bei Fragen zur Kompatibilität gerne behilflich und stehen für ein unverbindliches Planungsgespräch gerne zur Verfügung.
DOYOUMIND Teambuilding und Azubi-Trainings aus Karlsruhe, wir führen unsere Trainings im kompletten süddeutschen Bereich, wie zum Beispiel in der Pfalz, Mannheim, Heidelberg, Offenburg, Freiburg, Stuttgart, Ulm, Augsburg, München und der Bodenseeregion durch. Sprechen Sie uns einfach an und nutzen Sie unser Angebot zu einem völlig unverbindlichen Vorgespräch per Telefon, Zoom oder Skype.
Knackpunkt bei Vorträgen und Präsentationen: Die Zielsetzung
Wenn ich mir die Mühe mache, mich aus meiner Komfortzone heraus zu bewegen und mich vor Menschen zu stellen, die mich einige Minuten anstarren und entweder jedes meiner Worte und jede meiner Bewegungen kritisch mitverfolgen oder noch schlimmer, sich mit jeder Minute noch mehr wünschen, dass ich endlich fertig bin, dann sollte sich dieser Aufwand für beide Seiten lohnen. Das heißt, sowohl die Zuhörer als auch der Vortragende muss davon profitieren, dass nicht Zeit und Ressourcen geopfert werden.
Deshalb beginnt jede Vorbereitung von Reden, Präsentationen und Vorträgen immer mit der Frage, welches Ziel man verfolgen möchte, bzw. von außen vorgegeben ist. Die Zieldefinition muss möglichst präzise, knapp und so genau wie möglich auf die Zielgruppe zugeschnitten sein.
Inhaltliche Ziele können sich allerdings je nach eigenem Wissensstand zu Beginn der Vorbereitung noch ändern. Das bedeutet, dass vor allem bei Themen, die man sich selbst gerade erst erarbeitet, natürlich durchaus noch Änderungen der eigenen Position oder der Schlussfolgerungen aus entdeckten Zusammenhängen stattfinden können. Die Zieldefinition, von der hier die Rede ist, ist übergreifender und sollte die Eingangsfrage beantworten, warum halte ich die Präsentation und warum sollten die Zuhörer aufmerksam folgen. Wie profitieren die Adressaten meiner Rede von der gemeinsam verbrachten Zeit.
Mögliche Zieldefinitionen können neben weiteren sein:
- Arbeitsergebnisse präsentieren
- Nützliches Wissen vermitteln
- Zu Diskussionen anregen
- Themen umfassend beleuchten, um Einigung zu erzielen
- Eigene Meinungen / Ideen nachvollziehbar machen
- Adressat zu einer bestimmten Handlung bringen
- Produkt verkaufen
- Sich selbst verkaufen
- Stimmungen erzeugen
- Unterhalten
Das Ziel muss überlegt ausgewählt werden, um das Publikum und sich selbst nicht zu überfordern. Völlig unrealistische Ziele hinterlassen auf beiden Seiten nur Frust. So kann es deutlich sinnvoller sein, erstmal nur Bewusstsein für eine bestimmte Problematik zu wecken als gleich mit hohem Verkaufszahlen für die Lösung des Problems zu planen. Genauso kann es sinnvoller sein, die Ergebnisse eines Arbeitsprozesses und die wichtigsten Erkenntnisse anschaulich zu präsentieren, damit andere mit diesem Wissen weiterarbeiten können, anstatt darauf abzuzielen, dass jeder die genauso Vorgehensweise und Irrwege während des Arbeitsprozesses spannend findet und nachvollziehen möchte. In Ausbildungssituationen ist die gewünschte Zielsetzung oft genau andersherum. Es kann für Dozenten und Ausbilder oft wichtiger sein zu erfahren, wie an Aufgaben herangegangen wurde, wie gegebene Hilfen und Informationen in den Prozess eingearbeitet wurden und wie langsam aus einzelnen Puzzlestücken ein Plan erarbeitet und hoffentlich zielgerichtet verfolgt wurde. Die Ergebnisse von gestellten Aufgaben sind zumindest in den unteren Semestern oder in den ersten Ausbildungsabschnitten nicht außerordentlich relevant oder dem Aufgabensteller sowieso bekannt. Bei Abweichungen zur bekannten Lösung ist der Lösungsweg deshalb deutlich interessanter. Sie erinnern sich sicherlich noch an Mathematikaufgaben, bei denen es eben nicht gereicht hat, das Ergebnis zu notieren, sondern der Rechenweg war das Interessante.
Bei der Präsentation von Ergebnissen ist also sehr genau darauf zu achten, welches Ziel gesetzt und vom „Auftraggeber“ verlangt wird. Wenn mein Hauptaugenmerk auf Ergebnissen liegt, dann kann ich zwar gerne auch darauf eingehen, wie ich darauf gekommen bin und warum ich sie für valide halte, aber trotzdem wird sich meine Präsentation deutlich von einer solchen unterscheiden, bei der ich den Prozess der Lösungsfindung in den Vordergrund rücke, um den Zuhörern beizubringen, wie man sich an ein Problem herangetastet hat und welche Hürden auf diesem Weg lagen.
Also eine Zieldefinition „Information über unsere Gruppenarbeit“ ist deutlich zu unspezifisch und entweder eine prozess- oder eine ergebnisorientierte Ausarbeitung könnte dahinterstecken, bzw. gefordert sein. Auch wenn sich inhaltlich sicher Mischformen realisieren lassen, ist für den Aufbau und die Struktur unerlässlich sein Ziel klar definiert zu haben und vorher mit den Beteiligten abzusprechen.
Daraus ergibt sich auch, dass das Ziel “ich möchte halt eine gute Note bekommen“, uns bei der inhaltlichen und strukturellen Planung kein Stück weiterbringt, beziehungsweise die gute Note wird dann folgen, wenn das Ziel mit dem Benotenden abgesprochen und dann klar verfolgt wird. Hier zeigt sich wieder die Mehrfachbelastung in der Ausbildung, ohne klare Absprache ist nicht unbedingt ersichtlich, ob meine Arbeitsergebnisse bewertet werden, die Vorgehensweise diese zu finden oder meine Fähigkeit zu präsentieren. Oder ob die primäre Aufgabe ist, Kommilitonen über Themen zu unterrichten, also Informationen anschaulich und umfassend aufzubereiten.
Ich denke es wird ersichtlich, wie schnell man dabei das Thema verfehlen kann oder zumindest das Ziel. Wenn man sein Hauptziel klar definiert und mit allen Beteiligten abspricht, lässt sich viel einfach ein roter Faden spinnen, an dem man sich sowohl in der Vorbereitung als auch beim Präsentieren entlang hangeln kann, selbst wenn man Zusatzinformationen links und rechts des Weges mit in seinen Vortrag einbaut. Von Anfang an zu planen von allem ein bisschen mit rein zu nehmen, geht erfahrungsgemäß oftmals schief und die Zuhörer verstehen nicht, was sie mit Informationen anfangen sollen, warum sie präsentiert werden und fragen sich am Ende meistens: „ok, und nun?“
Das klar definierte Ziel ist also der erste Schritt meiner Vorbereitung, um mir selbst Hilfen an die Hand zu geben, die mir zeigen was ich erreichen will und welche Themen nicht oder höchstens als Exkurs relevant sind. In den letzten zwei Absätzen zeigte sich allerdings auch schon, dass nur das Ziel allein bei der Planung nicht ausreicht, genauso wichtig wird die primäre Zielgruppe meiner Präsentation sein. In unserem Beispiel der Ergebnisse einer Gruppenarbeit an der Uni, kommt es darauf an, ob ich meinen Kommilitonen etwas beibringen soll, was nur ich bisher erarbeitet habe oder ob ich einer Dozentin Ergebnisse einer Semesterarbeit präsentiere, deren Fallstricke und präzise Themenstellung nicht jedem Kommilitonen geläufig sein können. Wenn es um Inhalt und Aufbau geht, lassen sich Ziel und Zielgruppe also nicht trennen.
Der komplette Präsentations-Kurs. Präsentieren von A bis Z
Wenn Sie lernen möchten, wie Sie interessante Vorträge gestalten, die einen echten Effekt auf Ihre Zielgruppe haben und wie sich dabei so sicher beim Präsentieren fühlen, dass Sie sich komplett auf den Inhalt konzentrieren können, dann sind Sie hier richtig. Lernen Sie die wichtigen Aspekte der Planung und des Präsentierens, anstatt es immer wieder zu vermeiden und zu fürchten, Ergebnisse präsentieren zu müssen und immer wieder aufgeregt und unsicher zu sein.
Mit den Inhalten, die so von mir auch an Hochschulen und in Unternehmen gelehrt werden und die über die Jahre immer wieder verfeinert wurden, lernen Sie alles über das Präsentieren, die Technik der Planung, über Storytelling, über pyramidalen Aufbau und mehr. Und Sie bekommen Anleitungen, um vom Zuschauen ins Tun und Loslegen zu kommen, mit Checklisten, How-to’s und vielen Tipps per Video.
Tuckmans Teamphasen
„Mit Menschen zusammenzuarbeiten ist doch ‘ne Katastrophe“
In meiner Wahlheimat Karlsruhe umgibt mich ein sehr naturwissenschaftlich geprägtes Umfeld. Entsprechend merkwürdig wird man manchmal angeschaut, wenn man sagt, dass man Psychologie studiert hat und sich mit Menschen beschäftigt. Und dann auch noch damit, dass Menschen möglichst reibungs- und schmerzfrei, dafür aber zielführend und sich gegenseitig unterstützend zusammenarbeiten.
Die Verwunderung betrifft selten die Tatsache, dass man sich mit Menschen im Arbeitsleben beschäftigt, die Sinnhaftigkeit davon wird nicht bestritten. Sondern viel mehr, dass ich mich von so etwas klar mathematisch beschreibbarem, wie einem Ingenieurstudiengang, abgewandt habe und mich mit so etwas schwer messbarem und schlecht vorhersagbaren wie dem menschlichen Verhalten beschäftige.
Und sie haben natürlich recht. So groß der detektivische Spürsinn von Ingenieuren manchmal sein muss um alle möglichen Einflussgrößen zu bestimmen und Parameter bei Prozessen einzustellen, so beschäftigt man sich trotzdem fast immer mit unbelebter Materie, jedenfalls nicht mit Dingen, die ihre eigenen Befindlichkeiten haben.
Beim Arbeiten mit zwischenmenschlichen Beziehungen kommt dazu, dass andere Personen ihre ganz eigenen Ziele verfolgen, dynamisch auf Einflüsse reagieren und selbst bei der besten Kommunikation nur den bewussten Teil ihrer Intentionen verbalisieren können. Gewisse Verhaltensauslöser liegen im Unbewussten und sind vor allem im Arbeitskontext oft nicht vorhersehbar.
Teamphasen – Konstante im Teambuilding
Umso erstaunlicher finde ich es bei jedem Teamtraining und bei jeder einzelnen Teambuilding-Übung, dass es eine Konstante gibt, ein Modell, das die ablaufenden Prozesse so gut beschreibt, dass es wirklich mit nahezu hundertprozentiger Sicherheit jedes Mal erkennbar zutrifft. Die Rede ist vom Modell der Teamphasen, oft auch als Teamuhr bezeichnet, das von Bruce Wayne Tuckman 1965 entwickelt wurde.
Alle Teams, die sich neu bilden oder die Änderungen unterworfen sind, durchlaufen die selben vier Teamphasen und zwar zwangsläufig. Wer jetzt aufhören will zu lesen, weil sein Team schon seit längerem besteht, dem sei gesagt, dass die Änderungen oder Störungen, die gut funktionierende Teams in der Teamuhr zurückwerfen, sehr klein und oft unbeachtet sein können.
Für alle, die das Modell aber noch nicht kennen, hier erstmal eine Zusammenfassung:
- Teams durchlaufen in ihrer Entwicklung mindestens vier unterscheidbare Phasen, die allerdings nicht alle gleichlang dauern müssen.
- Es kann keine Phase übersprungen werden, allerdings kann die Verweildauer mitunter sehr kurz oder die Ausprägung wenig salient sein.
- Störungen, Änderungen der Teammitglieder, neuartige Informationen von außen oder neuartige Aufgaben können Teams wieder in frühere Phasen werfen.
- Die Phasen werden im Englischen wie folgt bezeichnet:
Forming
Beim Forming findet sich die Gruppe zum ersten Mal zu einer neuen Aufgabe zusammen. Wenn die Gruppenmitglieder sich untereinander noch nicht kennen, ist diese Phase geprägt vom gegenseitigen Kennlernen. Bei sich bekannten Gruppen geht’s um ein vorsichtiges Kennenlernen der Aufgabe und all ihrer Aspekte. Meist möchten die einzelnen Personen noch nicht alles von sich preisgeben, weder von der eigenen Meinung zu der Aufgabe bzw. zum anstehenden Projekt, noch zur Motivation oder ihren anderen persönlichen Eigenheiten. Man schaut sich erstmal an, wie die anderen so ticken, wer extrovertiert nach vorne prescht und wer anderen den Vortritt lässt. Diese Phase macht also aus, dass sich die Gruppe nur wenig um die Aufgabe kümmern kann und die Beziehungen zueinander und das Kennenlernen der gegenseitigen Standpunkte erstmal deutlich mehr im Vordergrund stehen.
Storming
Das namensgebende Storming in Tuckmans nächster Phase bedeutet vor allem, dass nun die höfliche und unsichere Zurückhaltung ersten Unstimmigkeiten über Ziele und Vorgehensweisen, aber möglicherweise auch über die Art und Weise wie Kollegen die Führung übernehmen oder versuchen sich als Führungsperson durchzusetzen, weicht. Unterschiedliche Prioritäten in strittigen Fragen müssen sich nicht immer in einem offenen Machtkampf äußern. Konflikte in den Beziehungen der Teammitglieder untereinander können auch zum Rückzug und Beschäftigung mit sachfremden Dingen führen. Ideen und Arbeitskraft gehen so verloren, weil Teile des Teams das Gefühl haben sowieso nicht angehört zu werden und nichts beeinflussen zu können. Dabei wären ihre Ideen, wie das zu bearbeitende Problem angegangen werden soll, häufig sehr hilfreich, würden sie nicht einfach untergehen.
Zum Ende der Stormingphase hin ist die Gruppenleistung zwar immer noch sehr gering, aber es sind erste Verständigungen über die Art wie gearbeitet werden soll, erkennbar.
Norming
Wie es in der Bezeichnung Norming schon drinsteckt, bilden sich in dieser Phase erste Normen und Regeln aus, wie vorgegangen und miteinander umgegangen wird. Nicht immer Bedarf es dabei einer offenen Diskussion oder einer Abstimmung. Häufig regelt sich das über stillschweigende Vereinbarungen oder im schlimmsten Fall auch über das Recht des Stärkeren. Fürs Erste sind die Rollen geklärt. Jeder hat seine Aufgaben oder sein Grad der Mitarbeit gefunden und erstmalig wird angefangen zu kooperieren. Einzelne Mitglieder und ihre Rollen werden akzeptiert und die Art der Arbeit kann als zielorientiert bezeichnet werden.
Performing
Diese Zielorientierung gipfelt letztendlich im Performing, das heißt in einer Lösungsorientierung, in der das Team geschlossen handelt. Einzelleistungen werden anerkannt und wertgeschätzt. Durch gegenseitige Hilfe und Unterstützung können Rollen im Teams sehr schnell ohne größere Diskussionen bedarfsgerecht wechseln und die Teammitglieder arbeiten erfolgreich zusammen.
Die einzelnen Phasen können je nach Team und Aufgabe sehr unterschiedlich in ihrer Dauer sein. Je neuer das Team, je wichtiger die Aufgabe für die einzelnen Teammitglieder und je komplexer die Anforderungen, desto länger kann ein Team in der Stormingphase verharren. Leider gibt es auch Teams, die überhaupt nicht oder nicht ohne fremde Hilfe in die zweite Hälfte der Teamuhr, also die zielführenden Phasen gelangen. Manchmal helfen nur der Abbruch und eine neue Herangehensweise, wenn Konflikte zu festgefahren sind.
‚Auf der anderen Seite gibt es Kombinationen aus leichten Aufgaben und gut funktionierenden Teams, die die Stormingphase auf wenige Sätze zusammenschrumpfen lassen. Die wichtigsten Dinge sind dann geklärt, ohne dass Konflikte ignoriert wurden und später wieder aufbrechen, was eine sehr reale Gefahr ist. Längeres Storming ist nicht per se ein schlechtes Zeichen, sondern kann durch Gründlichkeit Vorteile bringen.
Das oben erwähnte Zurückwerfen in eine frühere Phase passiert nicht nur bei neuen Aufgaben für ein bestehendes Team, sondern auch bei einer Besetzungsänderung (Umstrukturierungen, Schwangerschaften, lange Krankheiten) oder beim Erkennen, dass der eingeschlagene Lösungsweg nicht zielführend ist. Zumeist werden gerade bei Strategieänderungen die Rollen im Team, vor allem die der Befürworter der fehlgeschlagenen Strategie, hinterfragt und vormals stumme Kritik wird laut, unterdrückte Konflikte werden im unpassendsten Moment an die Oberfläche geholt, genau dann, wenn sowieso das Gelingen des Projekts hinterfragt wird oder generell die Stimmung in der Belegschaft kippt.
Adjourning
Last, not least kommt jede Zusammenarbeit auch mal zu einem Ende. Diese Phase des Adjournings ist die einzige, die man theoretisch weglassen kann. Tuckman selbst hatte sie erst in einer späteren Version seines Modells hinzugefügt. Empfehlenswert ist es auf jeden Fall, auch Abschiede, Veränderungen und natürlich möglichst Erfolge zu feiern. In einer Zeit, in der viele Arbeitsteams nur zu bestimmten Projekten zusammenkommen umso mehr. Adjourning ist also die Phase der Retrospektive, einer Manöverkritik und des Feierns. So kann man sich auch mental von der Teamaufgabe loslösen, sich wieder für neue Aufgaben motivieren und möglicherweise von Teammitgliedern verabschieden, mit denen man einige Zeit nicht mehr so eng zusammenarbeiten wird.
Was hilft es nun über nicht veränderbare Dinge zu schreiben?
Die oben so gefeierte Vorhersagbarkeit und Regelmäßigkeit bedeutet gleichzeitig, dass man beim Teambuilding auch mit den besten Experten nicht um diese Phasen herumkommt. Ein externer Trainer oder Moderator, der einen durch die Phasen durchpeitscht ist genauso kontraproduktiv, wie ein Teammitglied, das jede Diskussion mit dem Worten „Da diskutieren wie jetzt aber nicht drüber!“ unterbricht.
Das einzige, was dabei helfen kann Konflikte zu minimieren und dem Team die nötige Sicherheit zu geben auch aus Tiefs wieder herauszukommen, ist Aufklärung über das was auf sie zukommen kann und wird. Wenn jeder weiß, dass Rückschläge, Meinungsverschiedenheiten und ein Wechsel von produktiven, euphorischen Phasen mit demotivierenden Erlebnissen dazu gehören und keineswegs ein Zeichen für ein schlecht funktionierendes Team sind, dann stärkt das die Selbstheilungskräfte für ein Team enorm. Selbst im Nachhinein werden die Tiefs dann nicht als zwischenzeitliche Phasen der Schwäche, sondern als hilfreiche und wichtige Elemente im Erfolgsprozess wahrgenommen. Das ist eine essentielle Voraussetzung dafür, dass die Selbstwirksamkeitserwartung bezüglich zukünftiger Aufgaben wächst.
Noch besser ist es natürlich diesen wiederkehrenden Prozess unter Anleitung zu erleben und zwar möglichst bei einer Aufgabe, die zwar ernst genommen wird, aber nicht existenzbedrohend für Unternehmen oder Einzelpersonen sind. Das bedeutet ein Teamtrainer schafft einen geschützten Raum und eine dem Team angemessene Aufgabe, die alle Phasen herausarbeitet, was eine gewisse Erfahrung benötigt. In Reflexionsrunden können psychologische Hintergründe erklärt und Intentionen der einzelnen Teilnehmer erfragt werden. Jeder kann für sich sinnvolle Lösungen erarbeiten und austesten um aus kritischen Teamphasen herauszukommen und im „Ernstfall“ die nötige Resilienz gegenüber Rückschritten zu an den Tag legen zu können. Teams, die auch im mitten im Storming handlungsfähig bleiben und wissen, dass sie so etwas schon einmal gut gemeistert haben, gelangen viel schneller wieder in zielführende Phasen in denen sich die Gedanken um ihr Projekt, ihre Produkte oder ihre Kunden drehen und nicht nur um das Team selbst.
